“이제 비대면 근무에서 전사 오프라인 근무로 정상화해야 하지 않을까요?”

화상회의에서 대표는 참아왔던 말을 던졌다. N사는 2년 넘게 코로나 팬데믹으로 부서별로 돌아가면서 재택근무를 해왔다.

대표는 비대면 근무가 불편했고, 최대한 회사에 출근했다. 대표는 출근해서 어쩔 수 없이 자신이 직접 실무를 처리해야 할 때가 많았고,  그때마다 직원들은 재택 근무하면서 열심히 일하지 않을 것이라고 의심했다. 예전처럼 직원들이 일하는 것을 직접 확인하며 소통을 해야 제대로 업무 능률이 오른다고 생각했다.

반면, 직원들은 대표가 던지는 한마디가 어영부영 묻히기를 바라면서 최대한 재택 근무를 하려 했다. 직원들은 재택 근무를 하면서, 출퇴근 시간 절약, 잔업 감소, 필요한 온라인 미팅에만 참여 등, 오프라인 근무보다 시간을 효율적으로 사용할 수 있다고 생각했다. 또한 오프라인 근무 시 발생하는 이런 저런 방해요소들이 없으니, 재택근무가 업무 몰입에 더 효과적이라고 생각했다.

얼마 후 대표는 다시 한번 오프라인 근무에 대한 이야기를 했다.

“가급적 빠르게 전 직원이 사무실로 출근했으면 합니다.”

그러나 대표의 바람처럼 전사 오프라인 근무는 빠르게 추진되지 않았다. 이전보다는 많은 직원들이 출근했지만 며칠이 지나도 자리는 듬성듬성 비었고, 예전처럼 회사 분위기가 활기차지도 않았다. 오프라인 근무가 정상이라는 대표의 생각에 불만을 표현하는 직원들이 많았고, 일부 팀에서는 오프라인 근무 지시로 팀장과 직원들 사이에 갈등이 생기기도 했다. 또한 재택근무 기간에 입사한 다수의 직원들은 자유로운 근무 형태의 회사로 이직을 고려했다.

대표는 예전처럼 모든 직원들이 출근해서 활기차게 일하는 모습을 기대했으나, 전혀 다른 상황이 벌어지면서 고민스러웠다.

대표는 왜 직원들의 동의와 행동을 이끌어내지 못했을까?

코로나로 인해 일상의 많은 것이 바뀌었다. 코로나 이전에는 당연했던 것들이 코로나 이후에는 당연하지 않는 것이 더 많아졌다. 그중 하나가 회사 업무 방식의 변화이다. 아침에 출근해서 저녁때 퇴근했던 일상이 코로나로 인해 재택 혹은 일부 재택 등 일하는 방식이 변화되었다. 직원들은 이런 다양한 방식에 적응하면서, 이 방식을 정상적 수준으로 생각하고 있다. 반면, N사의 대표는 변화에 대응하기 보다는 코로나 이전의 모습으로 복귀하고 싶어하며, 예전의 모습이 정상이라고 생각한다. 예전으로 돌아가고 싶어하는 리더와 변화에 적응하는 직원들 간에 큰 간극이 생긴 셈이다.

또한, 대표는 출근해서 혼자서 많은 양의 일을 처리하면서, 재택근무를 하는 직원들에 대해 열심히 일하지 않을 것이라고 의심하며, 일하는 것을 직접 확인해야 된다고 생각했다. 리더가 직원을 의심하고 믿지 않는다면, 말을 하지 않아도 불신의 생각은 눈빛, 제스처, 뉘앙스 등의 비언어적 표현으로 직원에게 전달된다. 자신을 믿지 않는 리더를 직원 또한 신뢰하지 않을 것이며, 마음을 다해 함께 일하고 싶지 않을 것이다.

대표는 가급적 빠르게 전 직원이 사무실로 출근하기를 요청했다. 이런 모호하고 일방적인 지시는 직원들을 자발적으로 움직이게 하기 어려울 뿐만 아니라, 듣는 사람에 따라 다양한 해석이 나올 수 있다. ‘최대한 빠르게’로 받아들인 팀장은 팀원을 푸시하는 과정에서 갈등이 생길 수 있으며, 역으로 늘상 하는 얘기로 받아들인 직원들은 차일피일 미룰 수도 있다.

그렇다면 직원들이 공감하며 행동하도록 동기부여를 하는 리더는 어떻게 말하고 행동할까?

첫째, 리더는 변화에 기민하게 대응해서 조직 전체가 납득할 만한 방향을 제시하고, 구성원 스스로 최적의 방법을 찾아서 실행할 수 있도록 해야 한다. N사의 경우, 오프라인, 재택, 하이브리드(일부 재택) 등, 다양한 방식을 검토하여 생산성을 높이는 최적의 방안을 모색하는 것이 중요하다. 회사 외부와 내부 환경은 계속 변하고 있는데, 조직의 의사 결정을 리더 한 사람이 세운 변치 않는 기준에 맞추기만 한다면 그 조직은 경쟁력을 잃고 만다.

둘째, 업무적 신뢰는 시스템으로 구축한다. 팀과 개인의 명확한 목표와 구체적 업무 분장, 그리고 성과에 대한 객관적 평가와 합리적 보상 체계가 제대로 작동된다면, N사의 대표처럼 직원이 일하는 것을 옆에서 직접 확인할 필요가 없을 것이다. 시스템은 회사와 직원의 업무적 신뢰 형성의 기본이다.

마지막으로, 리더는 긍정적인 마음으로 명확하게 의사를 전달해야 한다. 리더의 언어는 다른 사람이 들어도 이해할 수 있을 정도로 명확해야 한다. 리더를 바라보는 다수의 사람들은 리더의 말을 자신의 필터로 듣고 생각하게 된다. ‘최대한 빠르게’ 대신 직원에게 분명한 마감일을 요청한다면, 직원 스스로 주도적으로 책임감 있게 일할 수 있을 것이다.

긍정적인 마음은 말하지 않으면 상대방이 알기 어렵고, 부정적인 마음은 말하지 않아도 상대방이 쉽게 알아챈다. 부정적 마음으로 직원에게 존댓말을 사용한다면 직원들은 존중하는 척하는 리더라는 것을 느낄 수 있다. 반대로, 진정성 있는 마음을 담은 ‘애썼다’, ‘고생했다’는 리더의 말 한 마디, 작은 행동은 직원들에게 큰 동기부여가 된다.

아무리 훌륭한 차라도 울퉁불퉁한 길 위에서는 제대로 달리기 어렵다. 목적지가 명확하고, 그 길이 매끄럽게 잘 닦여 있어야 차가 잘 달릴 수 있다. 리더의 역할은 가야 할 길을 보여주고, 직원들이 제 속도로 달릴 수 있도록 길을 닦는 것이 아닐까?